začátečník
Teď čteš
Bankrot WorldCom - velký podvod éry dotcom
0

Bankrot WorldCom - velký podvod éry dotcom

vytvořil Forex ClubProsince 20 2022

Období dotcom bubliny bylo plné slavných finančních skandálů a bankrotů. Jsou to standardní příklady záležitosti Enronu a WorldCom. Obě společnosti byly hvězdami trhu a ve velmi krátké době se staly symboly finančních podvodů. WoldCom byla telekomunikační společnost, která byla na svém vrcholu na druhém místě v segmentu dálkové dopravy.

Logo WorldCom

Logo WorldCom. Zdroj: Freebiesupply.com

Největší společností v té době byla stále AT&T. WorldCom na konci XNUMX. století z „druholigové“ společnosti se rychle zařadila k lídrům trhu. Bohužel se to společnosti nepodařilo dosáhnout udržitelným způsobem, ale díky velkému počtu akvizic, které WorldCom nedokázal vytěžit co nejlépe. To byl v kombinaci s falšováním finančních výsledků hotovým receptem na velkolepý bankrot.

V dnešním článku si představíme historii této společnosti a popíšeme průběh posledních měsíců WorldComu. Bankrot WorldCom je skvělým příkladem toho, jak neřídit velkou korporaci. Zveme vás ke čtení!

1983–1998: Vznik obra

V roce 1983 byla společnost Long Distance Services založena v kavárně v Hattiesburgu ve státě Mississippi. Byl hlavním zakladatelem společnosti Bernard Ebberskterý působil jako generální ředitel. Sídlo společnosti bylo založeno v Jacksonu, Mississippi.  Pouhých 6 let po svém založení se společnost sloučila s Advantage Companies. Fúze měla urychlit růst organizace. V následujících letech došlo k řadě fúzí a akvizic, které umožnily rozšířit rozsah činnosti společnosti.

WorldCom - Bernard Ebbers

Bernard Ebbers. Zdroj: Wikipedie

Jednou z hlavních akvizic, ke kterým došlo na počátku fungování WorldCom, byla transakce s Advanced Telecommunications Corporations. Transakce byla uzavřena v hodnotě 720 milionů USD. Malá, málo známá společnost porazila konkurenty jako Sprint Corporation a AT&T v závodě o společnost. Mississippi společnost zpochybnila "velký" americký telekomunikační trh.

V následujících letech společnost získala takové společnosti jako: Metromedia Communication Corp (1993), Resurgens Communications Group (1993), IDB Communications Group, Inc (1994), Williams Technology Group Inc. (1995), MFS Communications Company (1996). Společnost se stala konsolidátorem roztříštěného telekomunikačního trhu.

Díky těmto transakcím se WorldCom rychle zařadil mezi přední hráče na svém trhu. Velmi důležitou akvizicí byla MFS/UUNET. Zajímavé je, že MFS získal UUNET těsně předtím, než WorldCom koupil sloučenou společnost. Akvizice se uskutečnila v roce 1998 a umožnila společnosti WorldCom zvýšit příjmy o více než 1 miliardu dolarů. Jak vidíte, na konci XNUMX. století byl telekomunikační trh ve „fúzní horečce“.

WorldCom – výroční zpráva

Zdroj: Výroční zpráva WorldCom

Fúze s MCI

Tím plány expanze společnosti neskončily. 4. listopadu 1997 společnost oznámila plán sloučení s MCI. Hodnota kontraktu měla být 37 miliard USD. Dohoda byla uzavřena 15. září 1998 a v té době šlo o největší fúzi v historii USA. Spojením vznikla jedna z největších telekomunikačních společností na světě. Po fúzi společnost přijala název MCI Worldcom. Sloučení se neobešlo bez problémů. Aby MCI uklidnila regulátory, v roce 1997 zahájila proces snižování investic v internetovém sektoru. Teprve poté fúzi schválilo americké ministerstvo spravedlnosti.

V době fúze vygenerovala MCI přibližně 18,5 miliardy USD v tržbách, což z ní činí jednu z největších společností ve svém oboru na světě.. Měla také jednu z nejpokročilejších internetových sítí na světě.

V důsledku fúze vznikl podnik provozující místní a dálkové telekomunikační služby. Společnost měla také segment internetových služeb a mezinárodních telekomunikačních služeb. Po fúzi vznikla společnost s obratem více než 30 miliard dolarů. Vlastník MCI, British Telecommunications plc, souhlasil s transakcemi převzetí.

Podle podmínek fúze obdržel každý akcionář MCI 51 USD v akciích WorldCom. Výjimkou byla společnost British Communications, která za své akcie získala hotovost. Po transakci drželi současní akcionáři MCI 45 % akcií nově založené společnosti. Transakce byla provedena tak, že nenutila akcionáře MCI platit žádnou daň.

Transakce byla samozřejmě považována za zdroj četných synergií. Vedení WorldCom očekávalo, že optimalizace nákladů bude do roku 2,5 činit 1999 miliardy dolarů. Do roku 2002 měly být úspory odhadovány na 5,6 miliardy dolarů. Navíc měla být díky fúzi provedena revize kapitálových výdajů. V důsledku toho se očekávaly úspory CAPEX ve výši 2 miliard USD. Po fúzi navíc začal křížový prodej služeb WorldCom (pro zákazníky MCI) a MCI (pro zákazníky WorldCom). Spojením měl vzniknout jeden

Po sloučení došlo k:

  • Jeden z největších poskytovatelů internetových služeb na světě
  • Druhá největší telekomunikační společnost působící na dálkovém trhu
  • Jeden z lídrů na americkém trhu CLEC (konkurenční místní burzovní dopravce)

CEO WorldCom (Bernard Ebbers) v rozhovoru zmínil, že:

"výhody fúze se vztahují na akcionáře MCI i WorldCom. [Vyplývají] ze synergií a vlastnictví nejvýkonnějších telekomunikačních společností posledního desetiletí (...) díky [fúzi] získají zákazníci lepší nabídku služeb".

Na druhé straně šéf MCI zmínil:

"Akcionáři, klienti a zaměstnanci byli odměněni hodnotou, kterou pro ně MCI za posledních 30 let vytvořila. V současné době jsme dobře připraveni na další rozvoj (…) a využití příležitostí, které před námi po celém světě leží".

V důsledku fúze došlo také k přeskupení vrcholového vedení. Předseda představenstva v MCI měl vykonávat stejnou roli v MCI WorldCom. Gerald Taylor, který byl generálním ředitelem MCI, se zase stal místopředsedou představenstva a měl dohlížet na mezinárodní aktivity. Timothy Price, který byl COO v MCI, měl nastoupit na pozici generálního ředitele dceřiné společnosti působící na americkém telekomunikačním trhu.

Pokud jde o COE WorldCom, panu Ebbersovi se podařilo udržet tuto pozici v kombinovaném gigantu. Za zmínku stojí, že Scott D. Sullivan nadále řídil účetní a finanční aktivity prostřednictvím své role finančního ředitele. Jak se později ukázalo, chybějící změny na pozici CEO a CFO nebyl dobrý nápad.

Návrh na spojení se Sprintem

Sprint a WorldCom

Logo sprintu. Zdroj: Wikipedie

Skvělé spojení s MCI jen vzbudilo choutky managementu. 5. října 1999 MCI WorldCom a Sprint oznámily plány na sloučení obou společností. Hodnota sloučených společností byla odhadnuta na 129 miliard dolarů. Pokud by k fúzi došlo, vznikla by společnost s rozsahem mnohem větším než AT&T. Vládní instituce ve Spojených státech a Evropské unii se však začaly obávat, že na telekomunikačním trhu bude příliš velká koncentrace.

Ministerstvo spravedlnosti a Evropská komise byly proti transakci. Kvůli právním problémům nebyla transakce dokončena. 13. června 2000 manažeři obou společností plány fúze pozastavili. Jak se později ukázalo, nikdy k tomu nedošlo.

WorldCom byla typická telekomunikační společnost přelomu století. Představenstvo věřilo, že pouze velký počet akvizic zajistí, že se společnost bude na trhu spolehnout. Akvizice zároveň usnadnily naplnění očekávání Wall Street ohledně zisku. Zároveň to umožnilo skrývat provozní neefektivitu chlubením se nárůstem tržeb a zisků.

Neexistence fúze se společností Sprint zpochybnila obchodní model WorldCom. Bylo potřeba změnit strategii. Vedení muselo nějak najít způsob, jak zlepšit finanční výsledky. Jinak by byla možná reorganizace na nejvyšších úrovních společnosti.

Finanční údaje společnosti před bankrotem

WorldCom byla rychle rostoucí telekomunikační společnost s cílem stát se největší společností ve svém oboru. Plány byly ambiciózní, protože pozice bývalého monopolu – AT&T – se zdála nedobytná. Akvizice byly nutné, protože trh s telekomunikačními službami byl již nasycen a internet nebyl tak rozšířený jako nyní. Dlouhodobá cenová válka s AT&T nepřicházela v úvahu. Fúze s MCI nabídla šanci shodit rukavici těm největším a plány sloučení se Sprintem ambice firmy jen potvrdily.

společnost za několik let výrazně zvýšil rozsah svých operací. Nejlépe je to vidět v tabulce níže:

WorldCom 1997 1998 1999 2000 2001
příjmy 7,64 miliard dolarů 17,62 miliard dolarů 35,91 miliard dolarů 39,09 miliard dolarů 35,18 miliard dolarů
Čistý zisk 0,14 miliard dolarů 2,77 miliardy dolarů 3,94 miliard dolarů 4,09 miliard dolarů 1,38 miliard dolarů
dlouhodobý dluh 7,81 miliard dolarů 16,45 miliard dolarů 13,13 miliard dolarů 17,70 miliard dolarů 30,04 miliard dolarů

Zdroj: vlastní studie

Jak je vidět, v letech 1997-2000 došlo k velmi dynamickému nárůstu rozsahu operací. Na papíře byla společnost velmi zisková, což jí umožnilo zvýšit rozsah dluhu a najít lidi ochotné vydat nové akcie.

Pokud jsme se podívali na data o provozních peněžních tocích a kapitálových výdajích, nezdály se nám aktivity WorldCom už tak pestré. Přestože společnost generovala velké peněžní toky z provozní činnosti, kapitálové výdaje byly mnohem vyšší. To znamenalo, že společnost nebyla schopna generovat dostatek hotovosti na financování svých investičních záměrů. Níže je uveden základní přehled peněžních toků za roky 1999 - 2001.

WorldCom 1999 2000 2001
OCF 7,35 miliard dolarů 5,33 miliard dolarů 6,61 miliard dolarů
CAPEX 7,93 miliard dolarů 10,98 miliard dolarů 7,62 miliard dolarů
FCF 0,58 miliardy dolarů 5,65 miliardy dolarů 1,01 miliardy dolarů
Akvizice 0,79 miliardy dolarů 0,01 miliardy dolarů 0,21 miliardy dolarů

Zdroj: vlastní studie

Jak můžete vidět, za tři roky byly kapitálové výdaje o 7 miliard dolarů vyšší než hotovost generovaná z operací. Bulls věřil, že kapitálové výdaje jsou nyní nutností k vybudování správného měřítka a následnému zpeněžení získaných zákazníků po mnoho let. Proto záporný volný peněžní tok nevyvolal mezi investory příliš velký strach. Jak se později ukázalo, mnohé z kapitálových výdajů byly běžné provozní náklady, které byly skryty v peněžních tocích.

firemní kultura

Nadějní fundamentální analytici velmi často nevěnují prověřování firemní kultury velké úsilí. To je chyba, protože efektivní využívání lidských zdrojů je klíčové v každé organizaci.

Nejlepší je, když zaměstnanci mohou svobodně vyjadřovat své názory a odměňována je efektivita a poctivost zaměstnanců, nikoli jejich připoutanost ke „klanům“ tvořícím se v rámci organizace. Vytvoření pracovního prostředí založeného na čestnosti, férovosti a otevřenosti je klíčem k boji proti podvodům v rámci organizace. Firemní kultura samozřejmě není o psaní po zdech, ale o vnitřním přesvědčení zaměstnanců o tom, jak řešit problémy ve firmě.

V případě WorldCom byla situace jiná. Neustálé přebírání znamenalo, že organizace neustále nabírala nové zaměstnance. Díky tomu se vytvořily „skupiny“, které se snažily držet pohromadě v rámci organizace. Samotný WorldCom se přitom od samého počátku soustředil na dosahování zisků a výnosů v souladu s očekáváním Wall Street. Tím byl rozvoj zaměstnanců v rámci firmy zatlačen do pozadí.

Tlak na skórování nevytvářel spravedlivé prostředí, protože nikdo nechtěl nést odpovědnost za neúspěch. Bonusový systém odměňoval loajalitu k nadřízeným. Takže angažovanost a kladení nepříjemných otázek bylo na WorldCom vnímáno negativně. Preferováni byli poslušní zaměstnanci, kteří se zaměřovali na získání bonusu. Vzdorující byli vyhozeni nebo předáni kvůli povýšení. Taková organizační kultura v kombinaci s nízkým dohledem uvnitř organizace byla receptem na potíže.

Účetní skandál

Na přelomu let 1999 a 2000 nastal problém s další duplikací růstového vzorce. Jednoduše chyběly potenciální, zajímavé podniky, které by bylo možné převzít za účelem zvýšení tržeb a zisků. Neúspěšná fúze se Sprintem jen potvrdila obavy investorů. Cena akcií začala klesat. Bez akvizice by se měla zlepšit kvalita služeb a provozní efektivita organizace. Generální ředitel a finanční ředitel neměli ponětí, jak to udělat čestným způsobem. Odměňování manažerů v akciích přitom znamenalo, že chtěli, aby cena akcie v době „vypršení“ opce byla co nejvyšší.

Autory účetního skandálu, který se odehrál mezi polovinou roku 1999 a květnem 2002, byli: Ebbers (CEO), Scott Sullivan (CFO), finanční kontrolor David Myers a hlavní účetní Bford „Buddy“ Yates. Dotyčný „tým“ začal používat účetní triky ke zlepšení čistého výsledku. To mělo udržet cenu akcií společnosti vysoko, z čehož měl prospěch vrcholový management WorldCom. Prodej akcií získaných v bonusech přinesl manažerům milionové zisky.

Jak vypadaly účetní triky? Nejoblíbenější způsoby byly:

  • Účtování liniových nákladů jako kapitálových výdajů. Náklady na vedení jsou náklady na spojení s jinými telekomunikačními společnostmi (tzv. propojení). Tím pádem nepřistály ve výkazu zisků a ztrát, ale ve výkazu cash flow. Tato praxe znamenala, že čistý zisk byl uměle navýšen. Nešlo však skrýt v peněžních tocích z investiční činnosti. Analytikům z Wall Street bylo řečeno, že velké CAPEX slouží ke zlepšení konkurenční pozice, což institucionální investoři akceptovali.
  • Zvýšení úrovně prodeje. Jednalo se o praxi „natahování“ ekonomických událostí tak, aby mohly být uznány výnosy. Velmi často se používaly speciální účty, které seskupovaly „nepřidělené příjmy podniků“.

Začátek problémů

V prosinci 2000 byl finanční analytik WorldCom Kim Emigh požádán, aby zavedl novou směrnici týkající se účtování mzdových nákladů souvisejících s vývojem síťových systémů. Kim se obával, že by implementace nové směrnice způsobila, že by byl zapojen do daňové trestné činnosti. Z tohoto důvodu předložil své připomínky COO společnosti WorldCom.

Směrnice nebyla implementována, ale Kim Emigh měl „diskriminační rozhovor“ se svými přímými nadřízenými. Poté byl propuštěn v březnu 2001. Sám Kim si našel práci jinde, ale nechtěl se vzdát. Čekal na vhodnou chvíli k vyřízení účtů se svými bývalými nadřízenými.

Zahájení vnitřních kontrol

WorldCom 2002 Whistleblowers

Cooper první vlevo. Zdroj: Čas

V květnu 2002 se Kim Emigh v týdeníku Fort Worth Weekly zmínil, že roky vyjadřoval pochybnosti o řízení výdajů MCI.. Zmínil také, že zlepšení vyplývající z akvizice společnosti WorldCom bylo malé. Kim věřil, že ve společnosti je velký prostor pro optimalizaci nákladů. Předmětný článek vzbudil zájem manažera interního auditu ve WorldCom. Glyn Smith kontaktoval svou šéfku Cynthii Cooper a společně se rozhodli podívat se na kapitálové výdaje ve WorldCom.

Během setkání s auditory CFO Saneev Sethi vysvětlil, že rozdíly mezi účty kapitálových výdajů jsou způsobeny takzvanou „předplacenou kapacitou“.

Tento termín Cooper a její tým nikdy neslyšeli. Sethi pod tlakem auditorů nedokázal vysvětlit, co přesně ten termín je a kdy se používá. Nakonec byli auditoři odkázáni na Davida Myerse, který byl kontrolorem ve WorldCom.

Nikdo nechtěl přesně vysvětlovat, co se rozumí pod pojmem předplacená kapacita. Aby tuto záhadu objasnil, setkal se Cooper s ředitelem správy aktiv WorldCom. Mark Abide zmínil, že tyto druhy výdajů již zaúčtoval na různé majetkové účty společností. Byly to např. účty zobrazující hodnotu nábytku, komunikačních nebo přenosových zařízení. Sam Abide neměl ponětí, co přesně jsou předplacené kapacity.

Začíná být tepleji

Auditorská činnost narazila v rámci organizace na odpor. Jedním z hlavních odpůrců auditu, který se k tomu veřejně vyjádřil, byl David Myers. Věřil, že audit kapitálových výdajů je ztráta času. David se snažil Coopera přesvědčit, že její počínání je nesmyslné a pouze zatěžuje ostatní zaměstnance prací navíc, což firmě nepřidává hodnotu.

Cooperová a její tým se necítili silní ohledně „technologie a databází“. Proto se k jejich týmu připojil Eugene Morse. Snažil se pročesávat údaje o účetních operacích. Velmi často to vedlo k „zavěšení“ účetních systémů.

Cooper se chtěla vyhnout otevřeným konfliktům se Sillivanem a Myersem, a tak se rozhodla, že část týmu bude pracovat po nocích.. Dne 10. června byla připravena zpráva, ze které vyplynulo, že z výkazu zisků a ztrát byly „vyňaty“ značné částky a zaúčtovány v rozvaze. V důsledku toho byly náklady kapitalizovány, což umožnilo zlepšit výsledky „tady a teď“.

Scott Sullivan, Cooperův přímý nadřízený, požádal ji a její tým, aby ho „navedli“ k závěrům auditu. Pokud jde o „předplacenou kapacitu“, Sullivan uvedl, že jde o výdaje související s využíváním linek, které nejsou využívány vůbec nebo v malé míře. Podle finančního ředitele je tento typ nákladů fixní, takže je lze aktivovat v rozvaze. Scott přirozeně trval na tom, že „záležitost by měla být vyjasněna“ a trval na odložení auditu na konec třetího čtvrtletí roku 2002.

Podvody vyšly najevo

Ujištění supervizora neuklidnilo auditorský tým. Po celonočním rozhovoru s předsedou výboru pro audit WorldCom bylo rozhodnuto o spolupráci s Farrellem Malonem z KPMG. Bylo zjištěno, že v důsledku účetních manipulací byl čistý zisk společnosti v prvním čtvrtletí roku 2002 fiktivní. Místo čistého zisku 130 milionů USD by měla společnost vykázat ztrátu 395 milionů USD.

Cynthia Cooper se pokusila zjistit od bývalých zaměstnanců společnosti Arthur Andersen (kontrolní tým WorldCom převzala KPMG) o předplacené kapacitě. Kenny Avery, který pracoval ve společnosti Arthur Andersen, řekl, že o tomto termínu nikdy neslyšel. A co víc, řekl, že nenašel žádná pravidla GAAP, která by vám umožnila kapitalizovat náklady na linky. Kenny navíc zmínil, že Anderse nikdy důkladně nekontroloval kapitálové výdaje WorldCom.

Po konfrontaci auditorů s Myersem Myers přiznal, že neměli provádět výše uvedené účetnictví, protože ačkoli je toto odůvodnění z obchodního hlediska obhajitelné, neexistuje žádný účetní zákon, který by výše uvedené praktiky umožňoval. Sullivan tvrdil, že výše uvedená kapitalizace nákladů mohla proběhnout na základě principu párování nákladů a výnosů, ale auditoři byli jiného názoru.

Během víkendu bylo zjištěno celkem 49 příspěvků zlepšujících finanční výsledky, které si objednali především Myers a Sullivan.. Výše uvedené operace byly navíc zadávány začínajícím účetním, kteří si nebyli plně vědomi chyb, kterých se dopouštěli.

Sullivan byl požádán o vysvětlení, ale jeho „bílá kniha“ dozorčí radu nepřesvědčila. KPMG zjistila, že zveřejnění nebylo „nepoctivým jednáním“, ale záměrným činem, který měl zajistit, aby WorldCom splnil očekávání čistého zisku Wall Street. Bývalý tým Arthura Andersena na otázku, proč povolili takové účetní praktiky, uvedl, že o takových praktikách nevěděl. Jinak by tyto akce zpochybnili. Po vyjasnění se WorldCom rozhodl, že jsou nezbytné úpravy finančních výsledků a okamžité propuštění současného finančního ředitele a kontrolora.

25. června správní rada přijala Myersovu rezignaci a vyhodila Sullivana, který rezignaci odmítl podepsat. Téhož dne vedoucí manažeři WorldCom informovali SEC, že musí upravit finanční výsledek za posledních 5 čtvrtletí. Poté byla vydána zpráva oznamující, že společnost musí snížit svůj celkový čistý zisk za posledních 15 měsíců o 3,8 miliardy dolarů.

To byl hřebíček do rakve pro společnost, která se již potýkala se zvěstmi o problémech s likviditou. Navíc to bylo uprostřed medvědího trhu poté, co praskla dotcom bublina. Ještě před skandálem měly dluhopisy status junk (tedy ne investice). Rozsah dluhu byl ohromující, protože úrokový dluh činil asi 30 miliard dolarů. Za účelem restrukturalizace WorldCom zmínil, že plánuje propustit 17 000 zaměstnanců. 26. června bylo zahájeno vyšetřování SEC s cílem najít a potrestat osoby odpovědné za tyto účetní podvody.

Bankrot WorldCom

WorldCom požádal o ochranu před věřiteli. Byl to největší bankrot v historii americké korporace. V důsledku toho se Enron propadl na druhé místo v tomto nechvalně proslulém seznamu, když si z prvního místa „užíval“ pouze rok. Společnost měla v době podání žádosti 41 miliard dolarů na úrocích. Aktiva společnosti byla nyní oceněna na více než 100 miliard dolarů. WorldCom byl největší bankrot v historii USA až do pádu Lehman Brothers a Washington Mutual.

SEC a WorldCom

Logo SEC. Zdroj: Wikipedie

Restrukturalizace společnosti byla velmi bolestivá. Začal prodej majetku, propouštění zaměstnanců a podepisování soudních smírů. Například MCI (vytvořená z popela starého WorldCom) souhlasila s tím, že zaplatí 750 milionů dolarů SEC (v hotovosti a akciích), aby byly převedeny na poškozené investory..

Ochrana před věřiteli způsobila, že se věřitelé firmy dostali do problémů. Podle Guardianu mezi největší patřili takzvaní Identure Trustees, kteří zastupovali zájmy držitelů dluhopisů, kteří nakupovali dluhové cenné papíry WorldCom. Největší IT společnosti byly: JP Morgn Trust Co (17,2 miliardy $), Mellon Bank (6,6 miliardy $), Citibank (3,3 miliardy $). Za zmínku stojí, že problém měli nejen držitelé dluhopisů, ale i banky, které si jejich peníze půjčovaly. Mezi oběťmi byli JP Morgan Chase (3,0 miliardy dolarů), Bear Stearns (2,7 miliardy dolarů) a Bak z New Yorku (2,6 miliardy dolarů).

Roky 2003-2006

16. prosince 2002 oznámil nový generální ředitel Michael Capellas přemístění společnosti z Clintonu ve státě Mississippi do Ashburnu ve Virginii. Změna sídla měla symbolizovat začátek nové kapitoly v historii WorldCom.

V roce 2003 MCI podepsala kontroverzní dohodu s americkým ministerstvem obrany. Podle smlouvy v hodnotě 45 milionů dolarů měla MCI vytvořit mobilní služby v Iráku. Byl to jeden z prvků „obnovy“ Iráku. Mnoho novinářů a analytiků bylo kontroverzních ohledně skutečnosti, že MCI dosud nemělo žádné zkušenosti s budováním bezdrátových sítí.

"Dědicové" bývalého MCI WorldCom museli podepsat dohodu s SEC. V důsledku toho společnost souhlasila se zaplacením pokuty ve výši 2,25 miliardy dolarů za účetní podvody a porušení tržních předpisů. V důsledku vyrovnání byla „nová“ MCI de facto pod dohledem SEC, která začala reformovat podnikové řízení společnosti. Jed Rakoff a Richard C. Breeden sehráli velkou roli v reformě společnosti.

V roce 2004 společnost dokončila proces restrukturalizace. Výsledkem bylo, že společnost měla dluh ve výši 5,7 miliardy dolarů a asi 6 miliard dolarů v hotovosti. Zhruba polovina této hotovosti byla použita na úhradu vyrovnání a pokut uložených společnosti. Předchozí držitelé dluhopisů obdrželi pouze 35,7 % jmenovité hodnoty závazků. Splátka byla vyplacena ve formě nových dluhopisů a akcií založené MCI. Akcionáři předchozí společnosti zůstali v nové společnosti bez akcií. Firma dostála svým závazkům vůči bývalým zaměstnancům, ale řada z nich musela čekat i dva roky na odstupné, na které měli v případě výpovědi nárok.

Nebyl to jen WorldCom, kdo se musel potýkat se svou minulostí. Příkladem je bývalý generální ředitel Bernard Ebbers, který byl obviněn z účetních podvodů, falšování dokumentů a podezření z obchodování zasvěcených osob. Byl odsouzen 13. června 2005 k 25 letům vězení. Po několika letech vězení byl propuštěn na konci roku 2019. Důvodem byly zdravotní problémy. Ve volné přírodě žil jen několik měsíců. Bernard Ebbers zemřel v únoru 2020.

Ebbers měl problémy nejen se zákonem, ale i finanční. Mezi zářím 2000 a dubnem 2002 schválilo představenstvo WorldCom několik půjček a úvěrových záruk Bernardu Ebbersovi, který byl generálním ředitelem společnosti. Díky těmto transakcím nemusel Ebbers prodávat akcie WorldCom, aby splnil požadavky na margin call, ke kterým došlo na Bernardově účtu v důsledku prasknutí bubliny na trhu dot com. Bohužel Ebbersova pozice byla výrazně oslabena kvůli neúspěšné fúzi se Sprintem. Nebyla jiná vize než touha po další konsolidaci.

Situace se změnila, protože po prasknutí bubliny na dotcom trhu byl nedostatek lidí ochotných pokračovat v levném financování. Rada, když viděla, že je čas na změnu, donutila Ebberse k rezignaci, která vstoupila v platnost 30. dubna 2002. V důsledku toho byly všechny půjčky sloučeny do jediného dluhu ve výši 408 milionů USD. Půjčka byla zajištěna směnkou. V roce 2003 Ebbers nesplácel a WorldCom zabavil mnoho aktiv bývalého generálního ředitele.

Kromě generálního ředitele byl odsouzen i Scott Sullivan, který pracoval ve WorldCom jako finanční ředitel. Sullivan byl odsouzen za padělání dokumentů, podvody s cennými papíry a účetní podvody. Rozsudek padl 2. března 2004. Kromě nich byli na lavici obžalovaných také David Myers, Buford Yates a bývalá manažerka účetního oddělení Betty Vinson.

Společnost začala znovu budovat svou pozici na trhu. Tím pádem to začalo být chutné sousto pro mnohem větší konkurenty. V lednu 2006 společnost Verizon Communications získala MCI a integrovala ji se svým produktem - Verizon Business.

důsledky

Kromě uvěznění odpovědných osob a pomalé restrukturalizace společnosti (jejíž zbytky převzal Verizon v roce 2006), bankrot WorldCom umožnil většímu počtu příznivců Kongresu schválit Sarbanes-Oxleyův zákon. Byl prosazen 30. července 2002 a pro mnohé to byl milník ve zlepšování podnikových standardů amerických společností.

Zákon SOX výrazně zpřísnil požadavky na vnitřní kontrolu pro subjekty, které jsou registrovány u SEC (United States Securities and Exchange Commission). Podle nového zákona byl zaveden orgán PCAOB (Public Company Accounting Oversight Board), který se zabývá zaváděním účetních a auditorských standardů.

Účelem zákona bylo také zkvalitnění auditorských firem, které měly zabránit „zametení pod koberec“ účetních nesrovnalostí. Kromě toho měl vrcholový management veřejné obchodní společnosti osvědčovat soulad finančních zpráv. Byl to jeden z „bičů“ na nepoctivé generální ředitele, který způsobil kolaps společností jako Enron a WorldCom.

Zvýšení odpovědnosti správních rad a auditorů mělo přispět k obnovení důvěry mezi individuálními a institucionálními investory po sérii finančních skandálů, které postihly Spojené státy na přelomu XNUMX. a XNUMX. století.

Účetní skandál si vybral daň na již tak poskvrněné image Arthura Andersena, který byl již dříve zapleten do skandálu Enron. Pokusem o záchranu v očích Wall Street bylo stažení stanoviska k provedení auditu výroční zprávy WorldCom za rok 2001. Nakonec byla společnost „vyhozena z trhu“. Trh auditů se ještě více zkonsolidoval. Místo „velké pětky“ auditorského trhu se od roku 2002 začalo mluvit o „velké čtyřce“. V současnosti ji tvoří: Deloitte, Ernst & Young, KPMG, PricewaterhouseCoopers (PwC).

Cooperovy činy jí vynesly titul „Muž roku“ časopisu Time. Skandál WordCom byl poražen až v roce 2008, kdy se zhroutila pyramidová hra Bernarda Madoffa. Poté, co se americký regulátor kapitálového trhu (SEC) dozvěděl o výsledcích interního vyšetřování společnosti WorldCom, zahájil vlastní vyšetřování. Trvala od 26. června 2002 do konce roku 2003. V důsledku toho bylo zjištěno, že aktiva společnosti byla nadhodnocena přibližně o 11 miliard dolarů.

Bankrot společnosti WorldCom je skvělým příkladem toho, jak může být populární společnost, kterou prověřuje mnoho profesionálních analytiků, podvod. Proto se vyplatí předem pečlivě analyzovat firemní kulturu společnosti a pečlivě přistupovat k četným fúzím prováděným analyzovanou společností.

Co si o tom myslíš?
20%
zajímavý
60%
Heh ...
0%
Šok!
10%
Nemám rád
0%
zranění
10%
O autorovi
Forex Club
Forex Club je jedním z největších a nejstarších polských investičních portálů - forex a obchodní nástroje. Jedná se o originální projekt zahájený v roce 2008 a uznávanou značkou zaměřenou na měnový trh.